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大连重工·起重集团有限公司的企业经验有哪些?

2020-11-11 172 聚焦资讯 本文有776个文字,大小约为4KB,预计阅读时间2分钟

在“三改一加强”的创新实践中,大连重工起重集团值得借鉴的经验有: 一是对两个企业的市场、产品、资产和人才等资源进行了优化与整合。在重组过程中,大连重工起重集团放弃了小型堆取料机、铸铁机、小型铸造起重机等低附加值产品,巩固了装卸、冶金、港口和起重机械四大主导产品地位,按照产品整合市场,在全国范围内划分了七大营销区域;淘汰了铸铁、锻压等工序和400多台低效率设备,整合和提升了控制、传动和工程成套技术;合理解决了历史遗留的债务问题,企业资产负债率由原来的70%降低到55%;面向原有企业和社会招聘各类人才,建立了4200人的精干员工队伍,构筑了全新的发展平台。 二是坚持重组与搬迁改造并举,通过搬迁出让原有厂区所占黄金地段获取土地出让金等多种方式,累计筹措15亿元资金实施了新厂区建设工程。大连重工起重集团瞄准日本三菱重工、德国蒂森·克虏伯、芬兰考尼等国际一流重工企业,坚持打破“大而全、小而全” 的落后企业结构,按照“高起点、短流程、快回报”的建厂原则,利用两年半时间,建成了具有世界级水准的现代化重大装备临海制造基地和以控制、传动为主的高附加值核心零部件制造基地,企业大型机械产品制造、总装能力增长2倍以上。 三是在重组过程中,有步骤地进行了产权制度改革,剥离了辅助部门,逐步建立了规范的法人治理结构。大连重工起重集团先后将运输、涂装、供应等24个辅助单位与企业脱钩,并在政策上给予扶持,培育其为企业配套和为社会服务。改制后,剥离单位生产经营快速发展,经济总量每年以不低于20%的速度递增,实现了剥离单位和二次创业人员与集团公司的同步发展。与此同时,大连重工起重集团制定了企业产权制度改革方案,有计划地吸收民营和国外战略资本进入,逐步建立规范的法人治理结构,以形成多种经济成分并存、投资主体多元化的混合所有制经济。 四是以业务流程再造和信息化建设为支撑,初步建立了适应国际化竞争要求的现代企业管理体制和管理模式。在重组过程中,大连重工起重集团大力压缩了管理层次,处室由原来的24个调整为12个,经营单位由原来的40个减少到22个,建立了“扁平式”的管理组织结构。应用ERP和PDM系统软件进行了信息化建设,建立了简捷高效的市场快速反应体系、设计技术优化升级体系和财务核算控制体系,特别是核算体系的应用,效果十分明显,每年节省各项管理费用2000万元以上。 通过在搬迁重组中实施“三改一加强”,大连重工起重集团实现了由生存型企业向发展型企业的转变,国际竞争力显著提高,工程成套和控制、传动技术水平明显提高,产业领域不断拓展,初步建设成为一个现代化的重大装备制造业大型企业集团。2004年销售收入达35亿元,同比增长52%;实现利税总额1。6亿元,同比增长33%,人均劳动生产率达到80万元,是同行业平均水平的8倍,成为全国重机行业中经营规模最大、劳动生产率最高、运行质量最好的大型企业集团。

大连重工·起重集团有限公司的企业经验有哪些?